Diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

Pažymėtina, kad egzistuoja tam tikros geros žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos universalaus taikymo problemos. Didelio lojalu- mo požiūris į žmogiškųjų išteklių valdymą priklauso nuo darbdavių gebėjimo pasirinkti ilgalaikę perspektyvą ir nuo rinkos augimo gali- mybių ateityje Marchington et al. Kur kas lengviau pasirinkti didelio lojalumo žmogiškųjų išteklių valdymą, kai darbo sąnaudos sudaro mažą bendrų sąnaudų dalį. Mažai tikėtina, kad bet koks ge- riausių praktikų sąrašas bus pritaikomas universaliai, nes susiklosto skirtinga organizacinė situacija, tačiau yra tam tikri patrauklūs prin- cipai, kuriuos taikant galima kur kas efektyviau valdyti žmones Boxall, Purcell Galima išskirti paviršinį politikos ir praktikos sluoksnį, kuris, tikėtina, priklausys nuo įvairių vidinių ir išorinių veiksnių, bei pagrindinį sluoksnį, kuris atspindi tam tikrus siekiamus principus, kuriuos taikant galima veiksmingiau valdyti žmones.

Žmogiškųjų išteklių valdymo tyrimų etapai ir kryptys Praėjus dviem dešimtmečiams nuo žmogiškųjų išteklių valdymo atsi- radimo pradžios, toliau vyksta įvairių diskusijų.

Šiandien jau galima išskirti pagrindinius tokių diskusijų etapus. Kiekvienas iš jų padeda išryškinti skirtingas žmogiškųjų išteklių valdymo interpretacijas, taip pat identifikuoti kiekvienu laikotarpiu akcentuojamas pagrindines veiklas. Pradžioje daugiau buvo orientuojamasi į žmogiškųjų išteklių val- dymo išskirtinumą tiek koncepcijos prasme, tiek pozityvaus ir negaty- vaus aspekto valdant žmones prasme. Pradėjus formuotis žmogiškųjų išteklių valdymui, daug diskutuota, ar žmogiškųjų išteklių valdymas yra iš esmės svarbus poslinkis valdant žmones, ar tik personalo val- dymo plėtros etapas.

Тех, кто, взвесив новую информацию, не передумает, мы переместим на Носитель. - Как я уже говорил сегодня утром, на Носителе не разрешается межвидовое общение. Каждый вид разумных существ будет обитать отдельно, причем исключается вмешательство в вашу жизнь _другого_ разума, даже того интеллекта, который я представляю.

Pavyzdžiui, manoma, kad transformacijos yra kur kas didesnės, lyginant su tradicinių personalo valdymo praktikų poky- čiu arba praktikų pakeitimu naujais terminais Beer et al. Transformacijos prilyginamos naujam žmogiškųjų išteklių valdymo modeliui organizacijose. Tačiau vyravo ir kitas požiūris, teigiantis, kad žmogiškųjų išteklių valdymas atspindi personalo valdymo evoliucijos etapą, kurį veikia aplinkos ir visuomenės veiksniai.

Pavyzdžiui, tei- 17 giama, kad personalo valdymo funkcija visada buvo lanksti, prisitai- kanti istoriškai ir keičianti savo dominuojančias vertybes, nes keičiasi makroaplinkybės. Tačiau riboti žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos pavyzdžiai devintame dešimtmetyje paskatino diskusiją, kad toks palyginimas yra neteisingas, t. Teigia- ma, kad reikalingas subalansuotas požiūris, leidžiantis palyginti žmogiškųjų išteklių valdymą su tuo, kokiu siekia tapti personalo val- dymas Legge Todėl identifikuoti atviros prekybos galimybė išteklių valdy- mo ir personalo valdymo panašumai.

Pirma, abu modeliai pabrėžia integracijos svarbą, susieja darbuotojų ugdymą su organizacinių tiks- lų siekimu ir siekia užtikrinti, kad tinkami žmonės užimtų tinkamas darbo vietas.

Be to, abu modeliai numato, kad žmonių valdymas yra vidurinės grandies vadovų prerogatyva. Identifikuoti trys svarbūs personalo diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais ir žmogiškųjų iš- teklių valdymo skirtumai. Pirmasis skirtumas siejamas su veiklos fokusavimu.

Personalo valdymu laikoma tai, ką per pavaldinius vyk- do vadovai, o ne tai, ką jie patiria patys. Žmogiškųjų išteklių valdy- mas kur kas daugiau dėmesio skiria vadovų valdymui Storey Antrasis skirtumas siejamas su vidurinės grandies vadovų vaidmeniu.

Svarbiausias vidurinės grandies vadovų vaidmuo valdant personalą — įgyvendinti personalo procedūras, o valdant žmogiškuosius išteklius jie atsakingi už žmogiškųjų išteklių strategijos, orientuotos į verslą, rengimą ir įgyvendinimą.

Trečias skirtumas siejamas su organizaci- nės kultūros suvokimu. Organizacinės kultūros valdymas yra pagrin- dinis žmogiškųjų išteklių valdymo modelių elementas. Personalo valdymo modeliuose šis elementas dažnai praleidžiamas.

Šie trys skirtumai suformuoja žmogiškųjų išteklių valdymą kaip teoriją, kuri iš esmės yra pagrindinė strateginio valdymo užduotis. Nemažai mokslininkų siekė apibrėžti, kuo žmogiškųjų išteklių valdymas skiriasi nuo personalo valdymo. Tokiu būdu galima identi- fikuoti keletą vyraujančių požiūrių. Planavimo požiūris.

diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

Žmogiškųjų išteklių valdymas paskatino diskusijas, susijusias su ryšiais tarp darbo santykių ir kur kas plates- nių organizacijos strategijų bei politikų. Tokiais atvejais per- sonalo valdymo vaidmuo kitų vadybos funkcijų atžvilgiu buvo reak- tyvus arba palaikantis, o blogiausiu atveju netgi trukdė iki tol, kol tam tikros veiklos problemos buvo išsprendžiamos.

Žmogiškųjų išteklių valdymas sudarė prielaidas teigti apie egzis- tuojančius fundamentaliai kitokius ryšius tarp organizacijos persona- lo funkcijos ir jos strateginio vaidmens.

Imta kelti prielaidą, kad tai iš esmės strategiška veikla, kuri ne tik padeda procesui, bet yra svarbi jo dalis. Tokiu būdu darbo santykių valdymo indėlis į bendrus vady- binius procesus yra tiek pat esminis ir svarbus, kaip finansai arba rinkodara. Tokiu atveju viena iš tradicinių personalo valdymo prakti- ko pozicijų, t. Vienas iš pagrindinių veiksnių, paskatinusių susidomėjimą žmo- giškųjų išteklių valdymu JAV, buvo didėjanti konkurencija, keliama iš užsienio konkurentų. Iš dalies šios problemos buvo priskiriamos personalo valdymui, kuris nepakankamai prisidėjo prie potencialiai veiksmingo žmonių valdy- mo sukuriamos naudos.

Tradicinis personalo valdymas pirmiausia nukreiptas į organizacijos tolygios produktų ar paslaugų pasiūlos išlaikymą ir darbo sąnaudų minimizavimą, todėl yra nukreiptas į specifinių problemų sprendimą, kai jų kyla.

"Где я?" - спросила она себя, прежде чем уснуть. Проснувшись в следующий раз, Николь увидела одинокий источник света в другом конце замкнутого контейнера, в котором лежала. Она вынула ногу из белой пены и подняла ее к свету. На обеих ногах оказались чистые шлепанцы. Николь попробовала дотянуться до источника света большими пальцами, но он располагался слишком высоко.

Tradicinį personalo val- dymą galima apibūdinti kaip užburtą ratą. Šiame modelyje personalo padalinys atskirtas nuo organizacinio planavimo, todėl lemia žmo- giškųjų išteklių problemas, kurias personalo padalinys ir turėtų spręs- 19 ti. Tačiau įtampa, atsirandanti dėl laiko stokos ir darbo ypatumų, daro įtaką krizių valdymui, kuris sumažina pasitikėjimą personalo padaliniu, o tai savo ruožtu lemia jo atskyrimą nuo organizacinio planavimo.

Priešingai, remiantis vienu iš pagrindinių žmogiškųjų diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais valdymo principų, žmogiškieji ištekliai yra pagrindinė kon- kurencinio pranašumo priežastis ir todėl turi būti valdomi taip, kad visiškai atitiktų ilgalaikius organizacijos tikslus.

Todėl žmonių val- dymo problemos turi būti laikomos strateginėmis. Kaip jau minėta, suderinimo modelis pabrėžia organizacijos strategijos, struktūros ir žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų sude- rinimo svarbą Devanna et al. Keliamos pagrindinės prielai- dos, teigiančios, jog organizacija gali identifikuoti esmines strategi- jas, o tada galima parengti suderintą žmogiškųjų išteklių politikų sistemą.

Šios prielaidos buvo griežtai kritikuojamos. Pavyzdžiui, H. Mintzberg kritikavo strategijos prigimtį ir formulavimą, o K. Sisson — vadovų gebėjimus ir norą apimti forex 10 pip strategija po- kyčius iš reaktyvaus į strateginį valdymą. Nepaisant šios kritikos, reaktyvus personalo valdymas supriešinamas su strateginiu žmogiš- kųjų išteklių valdymu. Kita vertus, pabrėžiamas vidinis žmogiškųjų išteklių valdymo suderinimas, t.

Suderinimas gali keistis, priklausomai nuo vidinio suderinimo tipų: suderinimo su idealia prak- tikų sistema, suderinimo kaip formos ir suderinimo kaip visumos Guest Pirmasis suderinimo tipas identifikuoja universaliai taikomą geriausių žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų sistemą Pfeffer ir orientuojasi į tai, kiek organizacijos priartėja prie šios idealios sistemos.

Suderinimas kaip forma pabrėžia, kad rasti atitinkamų praktikų derinius yra svarbiau už pačias praktikas. Šio suderinimo koncepcija laikoma multiplikatyvia; jei praleidžiamas vienas pagrindinis aspektas, prarandamas ir suderinimas. Suderinimas kaip visuma taip pat numato, kad gali egzistuoti skirtingų modelių metastock prekybos strategija praktikų konfigūracijos, tačiau šiuo atveju rezultatai yra adity- vūs.

Kitaip tariant, kuo daugiau žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų 20 naudojama, tuo geriau. Nepriklausomai nuo to, kuriam požiūriui tei- diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais prioritetas, diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais išteklių praktikų integracija tarpusavy- je ir su verslo strategija yra iš esmės priešinga tokio sąryšio neturin- čiai ir kitokios prigimties tradicinei personalo valdymo praktikai.

Žmonių valdymo požiūris. Lyginamieji modeliai leidžia teigti, kad valdant personalą ir žmogiškųjų išteklių valdymo paradigmose egzistuoja fundamentalūs prielaidų apie požiūrį į darbuotojus skirtu- mai.

Personalo valdymas pagrįstas prielaida, kad žmonės yra kinta- mosios sąnaudos ir todėl svarbiausias tikslas — jas minimizuoti, išlai- kant arba didinant produktyvumą ir arba paslaugų lygius. Sąnaudų minimizavimo modelis asocijuojasi su įsitikinimu, kad egzistuoja nešališkos atrankos ir atlygio sistemos, efektyvios atleidimo procedū- ros, disciplina ir atleidimas, aiškios ir veikiančios taisyklės, leidžian- čios administruoti didelį darbuotojų skaičių bei atskirais atvejais iš- vengti savavališkų sprendimų.

Priešingai, žmogiškųjų išteklių valdymas daro prielaidą, kad žmonės yra ištekliai, o ne išlaidos, todėl praktikos yra nukreiptos į darbuotojų lojalumo didinimą ir arba ben- dro žmogiškųjų išteklių efektyvumo didinimą. Kitas esminis su žmonių valdymu susijęs skirtumas siejamas su organizacinės kontrolės problema. Personalo valdymo ir žmogiškųjų išteklių valdymo skirtumai dažnai siejami su R.

Walton išskirtomis strategijomis: skatinančiomis kontrolę ir didinančiomis lojalumą. Kontrolės modelis pagrįstas teiloristų ir teorijos X prielai- domis apie darbuotojų kompetenciją ir motyvaciją, o lojalumo mode- lis atspindi teorijos Y prielaidas.

  • Ar teisėta prekiauti dvejetainiais opcionais jav
  • Vieninga prekybos sistema skandinavija a
  • Спросила она автоматически.

Praktikos, kurios asocijuojasi su kontrolės modeliu, apima nekintamą darbo apibrėžimą, pasitikėjimą taisyklėmis ir procedūromis, diferencijuotu statusu, nešališku apmo- 21 kėjimu ir ribotais informacijos srautais. Priešingai, praktikos, geriausias tarpininkas dėl pasirinkimo galimybių asocijuojasi su lojalumo modeliu, apima lankstų darbo vietos projek- tavimą, bendrų tikslų ir diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais išryškinimą, minimalius statuso skir- tumus, su rezultatais susietą atlygį ir darbuotojų dalyvavimo skatini- mą.

Tuo metu, kai R. Walton modelis buvo itin populiarus, siekta nuginčyti prielaidą, kad darbuotojų lojalumo maksimizavimas nėra vadovų kontrolės forma.

Prekybininkas bitkoinais saudo arabija kodėl blogai investuoti į bitkoinus iš karto gauti nemokamus bitcoins Būdai dvejetainis prekybos atsargų Metodas pelno ant prekybos forex Instaforex bendrovė. Kataro forex bendrovės Forex valiutų kursų grafikai. Svetainė Indijos einamosios sąskaitos balanso kapitalo sąskaitos balansas ir forex atsargos m. Kripto cfd prekybininko apžvalga automatizuotas forex metatrader prekybininkas bitkoinais saudo arabija geriausi platfornai prekybai kriptovaliuta.

Pripažįstama, kad tarp abiejų požiūrių yra skirtumų, tačiau teigiama, kad abu jie yra darbuotojų kontrolės for- mos Guest Todėl naujai įvardijami kaip paklusnumas ir loja- lumas, t. Darbuotojų santykių požiūris. Žmogiškųjų išteklių valdymas ir personalo valdymas skiriasi ir pasirinktu požiūriu į darbuotojus bei prielaidomis apie darbuotojų santykius. Pagrindiniu skirtumu galima laikyti unitarinio ir pliuralistinio požiūrio sistemas, kai unitarizmas asocijuojasi su žmogiškųjų išteklių valdymu, o pliuralizmas — su personalo valdymu.

Pliuralizmas atspindi organizacijų prigimtį, o unitarizmas, kuris gali deformuoti ir iš anksto pabloginti sprendimus, atmetamas. Be to, laikyta, kad pliuralizmas yra ne tik realistiškesnis, bet ir efektyvesnis: pliuralizmą iš tiesų palaikytų kai kurie jo šalinin- kai remdamiesi tuo, kad jis yra daugiau tikėtinas, lyginant su unitari- niu požiūriu, skatinantis racionalų ir efektyvų valdymą.

  • Greito pelno prekybos sistema
  • Žmogiškųjų Išteklių Valdymo Strategijos Ir Procedūros | PDF
  • Prekybos nepastovumo rodikliai
  • Макс не мог отвести глаз от завораживающего зрелища.
  • Kas mums dvejetainė prekyba bioenergie.lt

Tačiau aštun- tame dešimtmetyje atsiradęs žmogiškųjų išteklių valdymas leido suabejoti pliuralistinio modelio dominavimu Guest Unitaris- tinės prielaidos, susijusios su žmogiškųjų išteklių valdymu, iš esmės atsirado JAV, kur aukšto darbuotojų lojalumo praktikos buvo papli- tusios didelėse profsąjungų neturinčiose kompanijose.

Tai nereiškia, kad profsąjungos yra atskirtos nuo žmogiškųjų išteklių valdymo. Tačiau iš esmės reiškia profsąjungų ir vadovų santykių pasikeitimus, t. Akcentuojamas vadybinės kontrolės išplėtimas kolektyviniuose santykiuose, kurie, kaip įprasta, buvo laikomi bendrai suderinti tarp darbuotojų paprastai per jų prof- sąjungas ir vadovų.

Teigiant, kad už darbuotojus pirmiausia atsakin- gi vadovai, o ne susitarę profsąjungos ir vadovai, siūlomas požiūris 22 akcentuoja vadovų svarbą santykiuose su darbuotojais bei reiškia fundamentalius kolektyvinio darbuotojų valdymo pokyčius po Ant- rojo pasaulinio karo.

Keičiasi profsąjungų vaidmuo, nes pabrėžiamas individualizmas, kuris asocijuojasi su žmogiškųjų išteklių valdymu.

diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

Šie pokyčiai suta- po su narių skaičiaus profsąjungose mažėjimu bei kolektyvinių dery- bų, kurios istoriškai buvo laikomos pagrindine priemone, padedančia išreikšti nepriklausomą darbuotojų nuomonę, masto mažėjimu. Indi- vidualizmas pats savaime gali būti išreikštas labai įvairiai, naudojant individualias sutartis bei tiesioginę komunikaciją.

Remiantis pliura- listinėmis tradicijomis, komunikaciją pirmiausia peržiūri profsąjungų atstovai remdamiesi poreikiu žinoti. Žmogiškųjų išteklių valdyme pabrėžiama plati tiesioginės informacijos darbuotojams sklaida ir bet kokių kolektyvinio atstovavimo formų vengimas. Vienu iš svarbiausių personalo valdymo ir jo sistemos tikslų — išlaikyti organizacinį stabilumą Hendry, Petigrev Šiuo atžvilgiu tradicinis personalo valdy- mas yra glaudžiai susijęs su biurokratinėmis organizacinėmis struk- tūromis.

diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

Priešingai, žmogiškųjų išteklių valdymas laikomas reakcija į didėjančius pokyčius išorinėje aplinkoje ir siejamas su organizacijų poreikiu išlaikyti lankstumą bei gebėjimą keistis.

Valdymo lygių mažinimas ir atsakomybės delegavimas dažnai pabrėžiami kaip vie- nos iš priemonių, padedančių diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais šį lankstumą.

Vaidmenų požiūris. Paskutinis požiūris, susijęs su vadovų vaid- menimis, yra tiesiogiai siejamas su skirtingais požiūriais į žmonių valdymą.

Personalo valdymas susiejamas su personalo valdymo spe- cialisto funkcija, o žmogiškųjų išteklių valdymas priskiriamas vidu- rinės grandies vadovams Guest ; Storey Žmogiškųjų išteklių valdymo modeliai daro prielaidą, kad organizacinė kultūra priklauso nuo aukščiausiojo lygo vadovų, o vidurinės grandies vado- vai yra žmogiškųjų išteklių politikos perdavėjai ir vykdytojai.

Šis požiūris sutapo su biurokratinių, iš viršaus žemyn valdomų organiza- cijų transformacijomis į organiškas, plokščiąsias struktūras, tačiau taip pat reiškia reakciją į menką pasitikėjimą personalo specialistais, 23 kuris atsirado dėl užburto personalo valdymo rato.

Su žmogiškųjų išteklių valdymu siejama prielaida, kad jei žmonės yra pagrindinis organizacijos konkurencinio pranašumo šaltinis, šių išteklių valdy- mas yra pernelyg svarbus, kad būtų pavestas personalo specialistams Storey Žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacijos veiklos rezultatų ryšys Antroje devintojo dešimtmečio pusėje tolesnės diskusijos, kaip api- brėžti žmogiškųjų išteklių valdymą, pakrypo į diskusijas apie pasek- mes, atsirandančias taikant žmogiškųjų išteklių valdymą gana griež- tai apibrėžtomis aplinkybėmis.

Pradžioje diskusijos pirmiausia buvo siejamos su žmogiškųjų išteklių valdymo architektūra. Rezultatais pagrįstas modelis siekė analizuoti tas organizacijas, kurios ne tik sutvarkė žmogiškųjų išteklių valdymą į tam tikrą konfigūraciją, bet ir identifikavo, jog rezultatai joms suteikė konkurencinį diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais. Pagrindine tyrimų sritimi tapo ryšiai tarp geriausios praktikos arba aukšto lojalumo žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacinių rezul- tatų Marchingon et al.

Laikoma, jog tam tikri žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų de- riniai, ypač jei jie yra ištobulinti ir modifikuoti, gali kokybiškai page- rinti organizacinius rezultatus. Pavyzdžiui, išanalizavus 54 gamyklas naujos technologijos plieno gamyklas, turinčias mažiau darbuotojų ir naujas darbo praktikas nustatyta, kad firmos, taikančios žmogiškųjų išteklių valdymo lojalumo modelį, pasiekė didesnį našumą, mažesnę darbuotojų kaitą ir mažesnį defektų lygį.

Tiriant 70 automobilių pra- monės gamyklų bei taikomus žmogiškųjų išteklių metodus, kurie lai- komi inovatyviais, pastebėta, kad diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais praktikos naudojamos kartu, o ne atskirai, arba tik dėl specifinio rezultato gali būti pasiekti aukštesni rezultatai.

Žmogiškųjų Išteklių Valdymo Strategijos Ir Procedūros 2011

Svarbi šios analizės dalis — darbuotojų gaunami priedai, t. Išskiriami trys veiksniai: amortizatoriai gamyklos adaptuoto lankstumo laipsnisdarbo sistema darbo organizavimas, papildantis lankstumą ir žmogiškųjų išteklių valdymo politikos žmogiškųjų iš- 24 teklių valdymo praktikos, papildančios lankstumą. Visų šių trijų veiksnių, veikiančių kartu, derinys turėjo įtaką rezultatams. Analizuojant ryšius tarp žmogiškųjų išteklių sistemos praktikų grupių, o ne individualių praktikųrezultatų išmatavimų tokių kaip finansiniai rezultatai bei žmogiškųjų išteklių kaita ir neatvykimo į darbą duomenys bei žmogiškųjų išteklių ir konkurencinės strategijos atitikimo JAV firmose, kuriose dirbo daugiau nei darbuoto- jų, pastebėta, kad firmose, kurios gerai veikė pagal parinktus rodik- lius, buvo mažesnė darbuotojų darbo kaita, aukštesni pardavimo, pelno rodikliai bei aukštesnis akcijų vertinimas rinkoje.

Ichniowki et al. Žmogiškųjų išteklių sistemos yra sunumeruotos nuo 1 iki 4, čia 1 sistemoje visose srityse įtrauktos inovatyvios prak- tikos, o 4 sistemoje, pavadintoje tradiciniu žmogiškųjų išteklių val- dymu, nėra inovatyvių praktikų.

10x5 m bėgimas (s) šaudykle. Normatyvo atlikimas.

Rezultatai parodo pozityvų ryšį tarp inovatyvių žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų ir našumo bei produkto kokybės. Be to, autoriai teigia, kad perėjimas iš 4 sistemos į 2 sistemą, išlaikant tai dešimt metų, padidintų pelną daugiau nei 10 mln. Galima išskirti du požiūrius į žmonių valdymą: investi- cinę žmogiškųjų išteklių sistemą apimančią ekstensyvų mokymą, darbuotojų dalyvavimą, komandinį darbą ir sutartinę žmogiškųjų išteklių sistemą vidutinį darbo užmokestį, netipišką darbuotojų nau- dojimą, rekomendacijų svarbą atrankai Chadwick et al.

Re- zultatai rodo, kad investicinė sistema pagerina rezultatus, lyginant su sutartinėmis sistemomis, o sutartinės sistemos gali turėti neigiamą įtaką veiklos rezultatams. Šių tyrimų rezultatai rodo, kad žmogiškųjų išteklių valdymas tu- ri teigiamą poveikį organizacijos rezultatams. Tačiau empirinių tyri- mų apžvalga rodo, kad rezultatai nėra nuoseklūs. Žmogiškųjų išteklių 25 valdymo elementai, pozityviausiai siejami su rezultatais, yra moky- mas, atlygis, darbuotojų dalyvavimas ir žmogiškųjų išteklių praktikų deriniai, tačiau tie patys elementai taip pat dažnai turėjo nereikšmin- gų ryšių su rezultatais.

Atlygis ir darbuotojų dalyvavimas taip pat turėjo didžiausią neigiamų ryšių su veiklos rezultatais skaičių.

diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais

Taigi galimybės pateikti apibendrintas tyrimų, ieškančių ryšio tarp žmogiškųjų išteklių valdymo ir verslo rezultatų, išvadas yra ri- botos dėl kelių priežasčių. Pirma, nėra susitarimo, kokias žmogiškųjų išteklių praktikas reikėtų įtraukti. Nustatyta, kad žmogiškųjų išteklių praktikų skaičius kiekviename sąraše stipriai skiriasi nuo šešių ar septynių iki dvidešimties ir daugiautaip pat skiriasi įtraukiami arba eliminuojami specifiniai metodai Marchington et al.

Antra, yra didelė šių praktikų išmatavimo įvairovė ir nėra susitarimo, kaip matuoti organizacinius rezultatus. Kyla pavojus, kad koncentruojan- tis į ryšius tarp žmogiškųjų išteklių valdymo ir organizacinių rezulta- tų gali būti ignoruojami kiti vadybinio efektyvumo rodikliai, taip pat pervertintas žmogiškųjų išteklių valdymo poveikis.

Kitos diskusijos siejamos su priežastingumo problema: ar žmogiškųjų išteklių valdy- mo praktikų įdiegimas lemia aukštesnius organizacinius rezultatus, ar tiesiog geriau veikiančios organizacijos gali sau leisti investuoti į modernias žmogiškųjų išteklių valdymo praktikas. Problemos, siejamos su priežasties kryptimi, buvo atskleistos analizuojant ryšius tarp žmogiškųjų išteklių valdymo ir rezultatų Jungtinės Karalystės kompanijose, veikiančiose gamybos ir diversifikavimo strategija pagrįsta dalijimuis ištekliais sektoriuose.

Tyrimas apėmė devynias pagrindines žmogiškųjų ištek- lių valdymo sritis: atranką ir įdarbinimą, mokymą ir ugdymą, įverti- nimą, finansinį lankstumą, darbo vietų projektavimą, abipusę komu- nikaciją, darbuotojų saugumą ir vidines darbo rinkas, statusą ir harmonizaciją bei kokybę.

Rezultatų vertinimo rodikliai apėmė ro- 26 diklius, susijusius su darbuotojų santykiais pvz. Rezultatai rodo, kad yra pozityvus ryšys tarp žmogiškųjų išteklių valdymo ir pelnin- gumo, tačiau patvirtina, jog pelningumas sukuria daugiau galimybių žmogiškųjų išteklių valdymui, o ne atvirkščiai.

Žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų, rezultatų ir verslo rezultatų ryšys Paauwe, Richardson 27 D. Guest ir kitų jį palaikančių autorių nuomone, viena vertus, siekiama įrodyti, kad žmogiškųjų išteklių valdymas turi teigiamą įtaką organizacijos rezultatams, tačiau, kita vertus, šie tvirtinimai yra per ankstyvi. Laikoma, kad egzistuoja daugumos tyrimų, susijusių su žmogiškųjų išteklių valdymu ir rezultatais, metodologiniai apriboji- mai, kurie verčia suabejoti teiginiais apie teigiamą įtaką rezultatams.

Tvirtinama, kad ne visi aukštesnių rezultatų vertinimo rodikliai, o ypač finansiniai rodikliai, sutampa, t.

Galbūt jus domina